Oui. Habituellement, les directeurs d'usines et surintendants utilisent le volume pour évaluer le succès d'une production. Bien que cette métrique en soit une bonne, le volume sortant ne vous indique que deux productions similaires ne sont pas équivalentes. Il ne vous dit pas pourquoi et encore moins comment y remédier. C'est un peu comme si votre usine était un chapeau de magicien : vous y mettez quelque chose sans trop savoir ce qui va en ressortir (en espérant que ce soit un lapin).
Plus souvent qu'autrement, on blâme les opérateurs, ce qui n'est pas très juste puisqu'ils sont (à ce jour) très mal équipés pour régler les problèmes pour lesquels on les blâme. C'est une parfaite recette pour de la frustration à tous les niveaux et ne règle rien.
Pour être utiles à la direction et aux ventes et aux opérations, les indicateurs de performance doivent découler d'une stratégie claire, qui découle elle-même d'objectifs clairs. Ceci rend vos indicateurs de performance plus simples à qui soutiendront votre stratégie, à tous les niveaux.
La plupart d'entre-vous comprend que les hautes technologies, l'internet industriel des objets et l'Industrie 4.0 (pour laisser tomber quelques mots à la mode) vous donne la possibilité de comprendre votre entreprise comme jamais auparavant (tant et aussi longtemps que vous regarder les bons indicateurs).
Plusieurs gestionnaires et preneurs de décisions dans l'usine (tirant profit des données qui peuvent être recolletées des différents équipements) n'obtiennent pas les bons résultats et s'attardent aux détails au lieux de la vue d'ensemble.
Par exemple, même s'ils sont importants pour la compréhension de l'efficacité et de la disponibilité, les temps d'arrêts n'ont pas un impact si important sur le résultat de production, puisqu'ils sont des goulots, pas des contraintes. Le contrôle des goulots est important, mais minimiser l'impact des contraintes qui limitent de manière persistante votre débit est plus important puisqu'il est responsable des variations en volumes produits / PMP.
En plus d'être disponible, vos données doivent être décisionnelles. Dans les organisations manufacturières comme les usines de transformation du bois où les communications sont généralement du haut vers le bas, les directives sont toujours des réactions à un état passé qui pourrait ne plus exister.
Au fil des ans, nous avons remarqué que seulement si l'information nécessaire à la direction est synchronisée avec l'information dont les opérateurs ont besoin pour agir est-ce que les usines peuvent améliorer leur efficacité opérationnelle (en moyenne 20 %) et la valeur de leur panier de produits (en moyenne 33 %).
